Üstel strateji
Martin Lindstrom
Ara.05, 2016, 16:12
Paul Garrison
Üstel Strateji’nin kilit noktası, sadece bir görev tayin etmek değil, aynı zamanda kurumunuzdaki farklı insanları belirli bir hedefe en iyi şekilde nasıl ulaşacakları konusunda düşünmeye teşvik etmektir.
Üstel Pazarlama terimini ilk kullanmaya başladığımızda, müşteriyi daha iyi anlamaya, daha derin öngörüleri daha ilgili marka stratejilerine ve iletişime aktarmaya odaklandık. Ancak Üstel Pazarlama’nın bu kadar işe yaramasının diğer bir nedeni, kurumdaki herkesin müşteri değeri yaratma ve sunma sürecine dahil olmasıyla elde edilen güçtür.
Strateji sadece üst seviyeden alt seviyeye geçen bir şey olmamalı Pazarlama stratejisinin tam anlamıyla etkili olması için, birkaç kişilik çalışma grubundan kurumdaki herkesin dahil olduğu gruba geçilmeli. Birçok şirketteki sınırlayıcı faktör; insanların stratejiyi, işletmede olan bitenden bağımsız hale getirecek kadar yüce bir şey olarak görmesi. Strateji sadece büyük ve karmaşık bir kelime gibi geliyor. En basit anlamıyla strateji, bir şeyi başarmak için en yolu bulmakla alakalı. Bir amaca ulaşmanız kullandığınız yol. David Packard’ın da dediği gibi: “Pazarlama, sadece pazarlama departmanına bırakılamayacak kadar önemlidir.” Haklıydı. Strateji de aynı şekilde! Kurumdaki herkes ne yaptıkları ve müşteri değerine nasıl katkıda bulunabilecekleri konusunda stratejik olarak düşünebilir ve düşünmeli. Bunun için yönetici olarak sizin “strateji” kelimesini bütün o yüceltici süslerinden arındırmayla başlayıp stratejinin özünde aslında ne demek olduğu -bir hedefe ulaşmanın en etkili ve en verimli yolunu bulmak- noktasına gelmeniz gerekir. Taktikler, bunu fiilen yaptırmanın -strateji uygulamanın- detaylarıdır. Etkili olması için, insanların -kurumdaki düzeylerine veya birimlerine bakılmaksızın- bu iki noktada becerikli olması gerekir: strateji ve taktikler.
Şimdi üstel kelimesini ekleyin. İyi bir strateji sadece daha iyi bir noktaya gelmek için en iyi yolu seçmekle ilgili değil, aynı zamanda herkesin üst seviyelere nasıl daha hızlı ve daha akıllıca bir yolla ulaşacağını düşünmesindense, büyüme sağlayan fikirler sadece üst seviyelerde aranmayacak şekilde kurumun gücünü arttırmakla ilgili. Stratejiye şirket hiyerarşisine bağlı olarak “sahip olun”mamalı. Strateji sadece üst seviyeden alt seviyeye geçen bir şey olmamalı. Strateji, kurumda her seviyede benimsenen ve uygulanan bir düşünce şekli haline gelmeli.
Strateji sadece üst seviyeden alt seviyeye geçen bir şey olmamalı Pazarlama stratejisinin tam anlamıyla etkili olması için, birkaç kişilik çalışma grubundan kurumdaki herkesin dahil olduğu gruba geçilmeli. Birçok şirketteki sınırlayıcı faktör; insanların stratejiyi, işletmede olan bitenden bağımsız hale getirecek kadar yüce bir şey olarak görmesi. Strateji sadece büyük ve karmaşık bir kelime gibi geliyor. En basit anlamıyla strateji, bir şeyi başarmak için en yolu bulmakla alakalı. Bir amaca ulaşmanız kullandığınız yol. David Packard’ın da dediği gibi: “Pazarlama, sadece pazarlama departmanına bırakılamayacak kadar önemlidir.” Haklıydı. Strateji de aynı şekilde! Kurumdaki herkes ne yaptıkları ve müşteri değerine nasıl katkıda bulunabilecekleri konusunda stratejik olarak düşünebilir ve düşünmeli. Bunun için yönetici olarak sizin “strateji” kelimesini bütün o yüceltici süslerinden arındırmayla başlayıp stratejinin özünde aslında ne demek olduğu -bir hedefe ulaşmanın en etkili ve en verimli yolunu bulmak- noktasına gelmeniz gerekir. Taktikler, bunu fiilen yaptırmanın -strateji uygulamanın- detaylarıdır. Etkili olması için, insanların -kurumdaki düzeylerine veya birimlerine bakılmaksızın- bu iki noktada becerikli olması gerekir: strateji ve taktikler.
Şimdi üstel kelimesini ekleyin. İyi bir strateji sadece daha iyi bir noktaya gelmek için en iyi yolu seçmekle ilgili değil, aynı zamanda herkesin üst seviyelere nasıl daha hızlı ve daha akıllıca bir yolla ulaşacağını düşünmesindense, büyüme sağlayan fikirler sadece üst seviyelerde aranmayacak şekilde kurumun gücünü arttırmakla ilgili. Stratejiye şirket hiyerarşisine bağlı olarak “sahip olun”mamalı. Strateji sadece üst seviyeden alt seviyeye geçen bir şey olmamalı. Strateji, kurumda her seviyede benimsenen ve uygulanan bir düşünce şekli haline gelmeli.
Ne yazık ki “stratejik” kelimesi, iş dünyasında kullanılan en yargılayıcı kelimelerden biri olabilir. Bu kelime genellikle bir insanın düşünce derinliğini tanımlamak için kullanılır. “Linda stratejik düşünen biri ama Jim daha bir taktik insanı.”Terfiye uygun görülecek kişinin kim olduğunu düşünüyorsunuz? İlk gerçek şu: strateji ve taktik arasındaki fark sadece çem- berlerinizi nasıl çizdiğinize ilişkin bir sorudan ibaret... Birinin stratejisi basit bir şekilde başka birinin taktiği olabilir. İkinci gerçek ise herkesin beyninin hem boyutsal hem de doğrusal bir yanının olması. Hepimiz hem taktiksel hem de stratejik düşünme kabiliyetiyle donanımlı olarak fabrikadan çıkıyoruz. Kurumunuzdaki düşünen çalışanları, uygulayan çalışanlardan ayırma girişiminizde strateji kelimesini kullanma yanlışını yapmayın. Ben kurumumda düşünen ve uygulayan çalışanlar olmasını tercih ederim, peki ya siz? İşlerinde başarılı olma şekline katılımlarına izin verilse, herhangi biri yaptığı şeyde “stratejik” olabilir.
Kurumunuzdaki stratejik kabiliyetin ortaya çıkmasını sağlayacak kilit nokta, sadece görevlendirmekten ziyade hedef tayin etmek. Bir astınıza veya meslektaşınıza bir hedef verin ve size kendi stratejisinin yanı sıra bu hedefe nasıl ulaşmayı amaçladığına ilişkin detaylarla gelmesini isteyin. Bunun üstel gücünü düşünün!
Üstel Strateji’nin kilit noktası, sadece bir görev tayin etmek değil, aynı zamanda kurumunuzdaki farklı insanları belirli bir hedefe en iyi şekilde nasıl ulaşacakları konusunda düşünmeye teşvik etmektir. Bu hedef size küçük (taktiksel) bir detay olmasından fazla bir şey ifade etmeyebilir; ancak artan müşteri değerini, bu detayın nasıl daha iyi yönlendirebileceği konusunda diğer seçenekleri düşünecek zamanı veya kişisel motivasyonu bulamamış olabilirsiniz. Ya da belki de basitçe işinizi nasıl daha iyi yapabileceğiniz konusunda “stratejik” fikirlerle gelecek kadar iş alanınıza hakim değilsinizdir. Ama iddiaya girerim, bu işi her gün yapan biri bu konuda kendisini teşvik ederseniz strateji üzerine düşünebilir ve düşünecektir. Hedeflerinin uygulaması ile yukarıdan gelen stratejiyi bir araya getirme şekilleri ve müşteri değeri sağlanması üzerinde daha büyük bir etkisinin olması için uygulamayı güçlendirme yolları açısından, ast ve üst durumlarına bakılmaksızın kurumdaki herkesin stratejik bir şekilde düşünmesi gerekir. Sonuç olarak, müşteri değerinin arttırılmasının özünde üstel büyümeyi yakalamak yatıyor.
Birinin taktiği, diğerinin stratejisi olabilir Coca-Cola’nın genel müdürü olduğum zamanlarda, Pepsi’ye karşı pazar payı savaşını kazanmaya yönelik çekirdek strateji, Coca-Cola’yı yerel tüketicilerin günlük ihtiyaçları ve istekleri için diğer bütün alkolsüz içeceklerden daha anlamlı hala getirerek günlük hayatlarına Coca-Cola’yı entegre etmekti. Bu stratejiyi yıllık iş planımda Coca-Cola Şirketi’nin yönetim kurulu başkanına sundum, o da kabul etti. Anlamlılık konusuna ne kadar stratejik yaklaşsam da yönetim kurulu başkanına göre gerçek şöyleydi: yerel pazar payı savaşı, kendisinin Coca-Cola’nın hisse değerini arttırma çekirdek stratejisinin sadece bir diğer taktiğiydi. An- lamlılık stratejim, daha hızlı bir şekilde yatırım sermayesi elde etmek amacıyla yeni tesislerimizi daha verimli kılacak daha fazla satış hacmi artışı sağlayarak -bunların hepsi hissedarlar için iyi gelişmelerdir- üst düzeye doğru akışı global stratejiye bağlamalıydı.
Şimdi bunu bir adım ileriye taşıyalım. Pazarlama müdürüm yerel anlamlılık stratejimin taktiksel detaylarının çoğunu uygulamaktan sorumluydu. Ancak kendisi sorumluluklarının taktiksel değil, stratejik olduğunu düşündü. Stratejilerinden biri, Coca-Cola ve Noel arasında güçlü bir bağlantı kurarak daha büyük bir anlamlılık elde etmekti. Hem Noel fırsatının sadece tatil dönemlerinde oluşan daha yüksek hacimler açısından hem de tüm yaş grupları için Noel’in çok boyutlu çekiciliği açısından Noel fırsatını fark eden pazarlama müdürümdü. Noel, yıl içinde çocukların, ebeveynlerin, büyükannelerin ve büyükbabaların duygusal olarak paylaşılan bir deneyimde bir araya geldikleri bir zamandır. Kendisinin bu özel stratejisi, dönemsel bir yerel kültürel simgelerle olan bağ aracılığıyla müşterilerimizin duygusal ilgilerini çekme üzerine kurulu entegre bir pazarlama programı oluşturmaktı. Bu, onun için stratejik bir yenilikti ama benim için hala sadece bir taktik, yerel anlamlılık stratejimin bir uygulama detayıydı.
Şimdi bunu bir adım ileriye taşıyalım. Pazarlama müdürüm yerel anlamlılık stratejimin taktiksel detaylarının çoğunu uygulamaktan sorumluydu. Ancak kendisi sorumluluklarının taktiksel değil, stratejik olduğunu düşündü. Stratejilerinden biri, Coca-Cola ve Noel arasında güçlü bir bağlantı kurarak daha büyük bir anlamlılık elde etmekti. Hem Noel fırsatının sadece tatil dönemlerinde oluşan daha yüksek hacimler açısından hem de tüm yaş grupları için Noel’in çok boyutlu çekiciliği açısından Noel fırsatını fark eden pazarlama müdürümdü. Noel, yıl içinde çocukların, ebeveynlerin, büyükannelerin ve büyükbabaların duygusal olarak paylaşılan bir deneyimde bir araya geldikleri bir zamandır. Kendisinin bu özel stratejisi, dönemsel bir yerel kültürel simgelerle olan bağ aracılığıyla müşterilerimizin duygusal ilgilerini çekme üzerine kurulu entegre bir pazarlama programı oluşturmaktı. Bu, onun için stratejik bir yenilikti ama benim için hala sadece bir taktik, yerel anlamlılık stratejimin bir uygulama detayıydı.
Bütün bunların işletme sistemiyle ivme kazandıkça katlanarak büyümeyi nasıl sürdürdüğünü göstermek için bunu biraz daha ileriye taşıyalım. Organizasyon şemasında pazarlama müdürünün bir seviye altı, Coca-Cola’nın marka müdürü bir taktik unsuru olan paket promosyon ürünü fikrini aldı, bunu geliştirerek parlak bir ev içi aile katılımı stratejisi haline getirdi. Bu marka müdürü, anne, baba ve çocukların beraber vakit geçirmeleri için Noel’de küçük, tipik bir kırsal kasaba kurma -marketten iki adet 2 litrelik Coca-Cola aldıklarında Coca-Cola’nın kendilerine verilen hediyesi- amacıyla onları bir araya getirmenin müşterilerimizi markaya daha anlamlı ve ilgili bir şekilde dahil edeceğini fark etti. Tabi stratejik akış bu noktada kalmadı. Marka müdürü, hediye promosyon stratejisinin taktiksel uygulamasını kırsal kesimde promosyona daha fazla dikkat çekecek özel bir etkinlik haline getirmesi için bir kuruluşu görevlendirdi. Etkinlik kuruluşunun müdürü, üst seviyelere doğru gerçekleştirilen bütün çalışmaları ve stratejik olarak bunlara nasıl değer katabileceğini düşündü. Daha sonra televizyon reklamlarındaki Coca-Cola kamyonlarına benzeyen bir Coca-Cola karavan promosyonu geliştirdi.
Strateji, Coca-Cola karavanı kendi küçük kasabalarından geçerken karavanın o güzel ışıklarını görmeleri için aileleri hep birlikte dışarı çıkarmaktı. Böylece bu Noel, 2 litrelik hediye paketi ile ailece yaşadıkları o anı hatırlatacak bir şey oluşturabilir ve daha fazla ürün alabilirler.
Satış açısından, satış müdürü televizyon
reklamlarının, paket hediyelerin ve Noel karavanı fikrinin gücünü arttırmak, büyük mağaza zincirlerindeki önemli reyon sonu stantlarını elde etmek için bir strateji geliştirdi. Kendi stratejik düşünmelerini katarak aşağı doğru ilerleyen programın etkisini arttıran daha pek çok kişiyi saymaya devam edebilirdim ve hatta üretimde çalışanların hediye paketlerini tesiste en iyi iliştirme yolunu nasıl bulduklarını vesaire anlatırdım, ama siz mesajı aldınız. Kurum içinde akan stratejik düşünmenin gücü -işletme sisteminin her alanından geçtikçe ivme kazandı- ve en sonunda Noel dönemi için en iyi alkolsüz içecek değerini sunarak müşteriye ulaştı. Bütün bunlar market payı artışı, satışlarda artış ve şirketin yönetim kurulu başkanının daha büyük hissedar değeri sunmasını sağlayan daha hızlı bir ROI ile daha etkili bir tesisle sonuçlandı.
Birlikte çalıştığınız insanların stratejik düşünme gücüne güvenin ve bu üstel strateji yaklaşımını deneyin. Kurumdaki bütün insanları, görevlerini ve işlerini nasıl yaptıkları konusunda stratejik olarak düşünmeye teşvik ederseniz, ne kadar müşteri değer gücü ortaya çıktığına şaşıracaksınız. Bunu yapmak çok kolay - kurumun tamamında stratejik düşün- menin üstel gücünü serbest bırakmanız için sadece iki adım gerekli:
1. Herkesin müşteri değerinin anlamını ve her bir müşteriyi nasıl etkilediğini anladığından emin olun. Bu, sadece bir şeyler yapmaları yerine, doğru şeyler -yani müşteri değeri oluşturmak ve sunmak- yapmalarını sağlar.
2. Görevden ziyade hedef tayin edin. İnsanlardan hedefleri konusunda düşünmelerini ve her bir özel hedefi başarmak için nasıl daha büyük bir müşteri değeri oluşturabilecekleri veya sunabilecekleri konusunda size fikirlerle (örneğin stratejiler) gelmelerini isteyin.
Kurumda farklı kişilerin stratejiye istekli bir şekilde katılmaları çok önemlidir. Yani, farklı kişilerin katkılarının farkına varmalı ve bu katkıları takdir etmelisiniz. Üstel Pazarlama’nın özünde müşteri değeri yaratma ve sunma alanında ilham veren ivme yatar. Görevlerden ziyade hedefler tayin ederek stratejik düşünmeyi tüm organi- zasyonda ortaya çıkarıp stratejik beyin gücünüzü arttırmaya karar verdiğiniz noktada ivme başlar. Müşteri değerini arttırmanın tek anlamlı yolunun işletmenizin satışlarını arttırmanın yanı sıra karını da arttırmak olduğu sonsuz inancını yerleştirdiğinizde, ivme kök salar.
YORUM YAZIN
Max. 255 karakter girebilirsiniz
Yorumunuz Alınıyor
Boş Yorum Gönderemezsiniz
YORUMLAR
Hiç Yorum Yok