Martin Roll İşlerine tutkuyla ve coşkuyla bağlı çalışan oranının yüksek olduğu şirketler, müşteri memnuniyeti, üretkenlik ve kârlılık açısından rakiplerine fark atıyorlar.  Bir marka, insanlar tarafından yaratılan yüzlerce ürün, servis ve sistem deneyiminden doğar. Dolayısıyla, şirket elemanları, iş tasarımının itici gücü ve en önemli unsurudur. Onları destekleyen bir kültür, ödüller, süreç, strateji ve yapı olmaksızın şirket yöneticilerinin (C-suite) vizyonu yararsızdır. Ancak çalışanların taşıdığı öneme rağmen çok az şirket, yatırım sermayesine ya da üretime dikkat ettiği kadar işgücü planlamasına dikkat eder. Kültürün oluşmasını genellikle şansa bırakırlar. CEO’lar ve Pazarlama Genel Müdürleri (CMO’lar) ikonik bir marka oluşturmak konusunda ciddi iseler, insan kaynakları bölümü, kendi sorumlulukları olan işe alma süreçleri, eğitim ve liderlik gelişimi, ödeme sistemleri,  analitik ve ölçüm  ile marka özellikleri arasında uyum yaratarak kültürün bekçisi ve yetiştiricisi olmak zorundadırlar. Kısacası, İnsan Kaynakları yöneticileri, CMO gibi düşünmeye başlamalıdır, böylece aşağıdaki yolları kullanarak markalamayı kendi süreçlerine dahil edebilirler: Markaya dayalı işe alma: İK’nın marka gelişiminde oynadığı liderlik rolü, doğru insanları işe almakla başlar. Marka odaklı bir organizasyonun hedefi şu olmalıdır: şirket, kendi temel değerlerini çalışanların zihinlerine öyle işleyecektir ki, çalışanlar sürekli olarak kendi kendilerine şunu soracaklardır: “Bu karar markamızı nasıl etkiler?” Günümüzün en iyi markaları, şirket hedeflerini ve vizyonlarını, müşterilerin ihtiyaçlarının, değerlerinin ve duygularının etrafına sarmışlardır. Dolayısıyla markalar, kendiliğinden müşterileri için en iyisini yapma eğilimindeki kişileri bulmak zorundadır. Genellikle bu türden müşteri-merkezli davranışlara sahip olan çalışanları işe almak ve eğitmek daha kolaydır. Mülakatlarda bu yeteneklere çok dikkat edilmelidir. Bir adayı mülakata çağırmak için vasıfları, eğitimi ve iş deneyimi dikkate alınmakta ise de, işe alım kararını verirken  kişilik, tutku ve iş ortamına kültürel olarak uyabilme yeteneği de etkili olmalıdır.  Bir şirketi finansal başarısı nedeniyle cazip gören ancak yapılan işle derinden bir bağlantısı olmayan çalışanlar, büyük bir müşteri deneyimi yaratacak kadar kalıcı bir güce sahip olmayacaktır. İnançlar da işe alımlar da artı puan kazandırabilir. İnsan Kaynakları görüşmeler esnasında, şirkete girmeyi amaçlarından dolayı isteyenlerle daha fazla ilgilenmelidir.    Kültürlerini titizlikle koruyan seçkin markalar, sadece kendileriyle çalışacak doğru adayları çekmekle kalmıyorlar, aynı zamanda finansal sonuçlarını da geliştirdiklerini kanıtlıyorlar.  İşlerine tutkuyla ve coşkuyla bağlı çalışan oranının yüksek olduğu şirketler, müşteri memnuniyeti, üretkenlik ve kârlılık açısından rakiplerine fark atıyorlar. Markaya dayalı ödüller ve elde tutma: İnsan Kaynakları için sadece yukarıda tanımlanan doğru kişileri ele almak ve bu kişilerin hep kalıcı olmalarını beklemek yeterli değildir. Çalışanların işe alımından sonra İnsan Kaynakları, anlamlı ve hoş bir iş ortamı yaratmak ve şirket kültürünün içinin boşaltılmasına engel olmak için çalışmalıdır. Finansal açıdan bakıldığında, geçen on yıl boyunca,  “Çalışmak için en iyi şirketler” kabul edilen yerlerde çalışan, araştırmaların mutlu çalışanlar olarak tanımladığı kişiler,  ölçüt sayılan stok endekslerin dört katı yüksek performans göstermişlerdir. İnsanların şirketlerinden ayrılmasının başlıca sebeplerinden biri fırsat yokluğudur. Çalışanların mutluluğu için uygulanan programlar, işe gelmemeyi ve stresi azaltır, iş-yaşam dengesini artırır ve çalışanların işe olan bağlılığını yükseltir. Çünkü yetenekli kişiler ilerlemek ister. Dolayısıyla İK, marka değerlerine göre en yüksek performans gösterenleri tespit eden bir iletişim sistemini kurumsallaştırmalı ve bunu geliştirme çalışmalarına en kısa sürede dahil etmelidir.  Aksi takdirde bu anahtar kişiler, başka şirketlerdeki ilerleme fırsatlarına yönelebilirler. Ne yazık ki, hırslı yöneticiler, bu “süperstar”lara yardım etmek yerine onlara yapışmak eğilimindedirler. Dolayısıyla İK, bu yetenekleri tespit etmek için yöneticilerden gelen geribildirimler dışında kendilerine has yöntemler edinmek zorundadır. Motivasyon açısından, “havuç ve sopa” tarzı ödül-ceza sistemi günümüzün karmaşık organizasyonları için artık geçerliliğini kaybetti. Markaların elemanları ödüllendirmek için parasal çıkarların ötesine geçmeleri ve çalışanlar arasındaki sınıflandırma sistemini ortadan kaldırmaları gerekiyor. Örneğin yığın sınıflandırma – üstün performanslı olarak tanımlanan kişi sayısını sınırlayan ve seçilecek spesifik sayıda düşük performanslı kişiyi buyruk altında tutan sistem – büyük bir stres yaratmakta ve genellikte üstün performanslıların kaçmasına yol açmaktadır. Bu tür sistemler son zamanlarda Microsoft dahil olmak üzere çok sayıda yüksek profilli kuruluş tarafından devre dışı bırakılmıştır. Tüm dünyada 90 ülkede, şirketlerin yüzde 75’i, başarılı  insanları kendilerine çekmek için mücadele ettiklerini, çünkü çok azının çalıştıkları marka için itici güç ve bağlılık hissettiğini söylüyorlar. Yukarıda tanımlanan ödülleri ve eleman destek sistemlerini iyileştirmek, en iyi insanları elde tutabilecek bir işyeri yaratmakta hayati önem taşıyor. İnsanların işe alma süreçlerinden yararlanmaya çalıştığı bir ortam yaratan kuruluşlar, daha çok başarılı insanı çekmeyi başarıyor. Markaya-dayalı eğitim ve güçlendirme:  İşe alma sürecinin ne kadar başarılı olduğundan bağımsız olarak, bir kuruluştaki herkes ideal bir marka ve müşteri-yönelimli eleman olamaz. Dolayısıyla zaman içinde davranışları etkilemek için eğitim sistemleri gereklidir. İK tarafından yönlendirilen şirket-içi iletişim stratejilerinin hedefi, tüm elemanların pazarlamacılar gibi düşünmesi olmalıdır. Çalışanlar şirketin misyonunu, vizyonunu, değerlerini ve marka vaadini anlamalı, markanın geçmişinden anlamlı hikayeler bilmeli, hedef müşterilerin kim olduğunu, neler beklediğini ve istediğini, en önemlisi de, bugünden sonra yaşanacak farklı müşteri deneyimlerinde kendilerinin nasıl katkıda bulunacağını öğrenmelidir. Yönetime-özel eğitime de özel bir dikkat sarf edilmelidir. İK liderlerinin yaklaşık % 90’ı, yeterli liderlik bağlantısına sahip olmadıklarına inanır.  Öncelikle, yönetim eğitim programları, katılanların şirkette kendi geleceklerinin ne olacağını görmelerine imkan vermek suretiyle, elemanların uzun dönemli kalıcı olmalarına yardım eder. İkinci olarak, kendi çalışanlarına marka vaadi konusunda ilham ve destek vererek güçlü bir kültür yaratmak için gereken liderlik becerilerini kazandırır. Büyük liderlerin bütün yetenekleri doğuştan gelmez. Yöneticilere nasıl lider olunacağını öğretmek gerekir. Markaya-dayalı ölçüm ve analitik: İnsan Kaynakları’nın marka değeri edinmekte daha aktif bir rol oynaması için, analitik beceriler ikinci cephedir. İnsanları tanımlamak için “değer” ve “sermaye” gibi kelimeler sık sık kullanıldığından, daha veriye-dayalı ve teknik bir yaklaşım getirmek anlamlı olacaktır. İK yöneticilerinin adayları nasıl işe alacağı ve eğiteceği konusunda Pazarlama Genel Müdürlüğü (CMO) ile güçbirliği yapması gerektiği gibi, aynı zamanda Bilişim Genel Müdürlüğü ile (CIO) de elele verip bu bağlantı hattının her aşamasına teknolojiyi dahil etmesi gereklidir. Yetenek planlama modelleri, bir işkolunun veya belirli bir iş biriminin uzun vadeli işgücü ihtiyaçlarının projeksiyonunu yapmak için yıpranma oranlarını, çalışanların moralini, rakiplerin finansal sonuçlarını, maaş eğilimlerini ve  diğer makroekonomik faktörleri ölçebilir. Buradan hareketle, personel ihtiyacı ortaya çıkmadan çok daha önce, şirket dışından adaylarla temas kurmak, izlemek ve ilişkileri geliştirmek, ya da şirket içinde görev değişiklikleri yapmak üzere işe alma veri tabanları kullanılabilir – bu rakiplere göre büyük bir avantaja sahip olmak demektir. Ekip çalışması, tutku ve bağlılık, marka-merkezli bir kültürün oluşması için öyle hayati önem taşıyan özelliklerdir ki, bu kimyanın yumuşak yönlerinin nicelleştirilmesi gerekir. Bir marka yüksek performans gösterenlerin özelliklerini doğru olarak ölçebiliyorsa, onlardaki liderlik potansiyelini daha çok serbest bırakabilir ve yüksek-işlevli ekipler oluşturmaya doğru adımlar atabilir. Bazı öncü şirketler, insanların farklı durumlarda, farklı iş arkadaşlarıyla çalışırken ne kadar tutkuyla iş yaptıklarını ve nasıl daha etkili çalışabileceklerini  anlamak amacıyla, üretkenlik, hareket, duruş ve ses tonu hakkında gerçek zamanlı bilgi toplamak üzere çalışanların yaka kartına sensör bile yerleştirebiliyorlar. İşgücü analitik bilgileri aynı zamanda, insanların şirket içindeki ilerleme şanslarının politikaya daha az, liyakata daha fazla bağlı olduğunu anlamalarına yardımcı olur. Performans ölçümleri yukarıdan empoze edilmemeli, günümüzün büyük zorlukları ve fırsatları konusunda her bir birim ile yapılan görüşmeler sonucunda oluşturulmalıdır. Sonuç Tüketiciler, marka sadakati için açık ara en önemli itici güçtür. Sadece işe alma süreçlerini, ödeme sistemlerini, eğitim, takdir ve ölçüm şemalarını uyumlulaştırmak suretiyle onları marka önermesine ve kültürüne bağlayan şirketler, farklı bir müşteri deneyimi yaşamayı bekleyebilir. Şirketlerin genellikle idari bir birimi olarak görülen ve kuralları, yönetmelikleri uygulayan insan kaynakları bölümü, kurumsal mükemmeliğin temel dayanağı olabilir. Ancak günümüzde İK yöneticilerinin çoğu böyle bir dönüşüm için gereken beceri ve kaynaklara sahip olmadıkları için, şirket yöneticilerinin (C-Suite) liderliğinde, İK’nın merkezde bir figür olması için kapıyı açması ve uzun dönemde rekabet gücünü korumak için ne yapılması gerektiğini yeniden düşünmesi gereklidir.