MARTIN ROLL Markanın pazarda farklılaşması hayati önem taşısa da, güçlü bir marka konumlandırması yeni pazar bölümlerine girmeye engel olabilir. Apple, IKEA, Starbucks, Singapore Airlines ya da Harley Davidson gibi dünyanın en önemli ve ikonlaşmış markalarını gözünüzün önüne getirin. Küresel cazibeleri ve üst düzeyde tutarlı marka öz varlıklarını bir kenara bırakırsak, aralarındaki ortak nokta nedir? Markalamanın en temel ve kritik yanlarından biri onları aynı kefede buluşturuyor: Farklı ve güçlü bir marka konumlandırması. Temel olarak markalar, hemen her ürün kategorisi ve sektörde, şirketler tarafından sunulan çeşitli ve kafa karıştıran teklifler karşısında, müşterilerin satın alma kararlarını kolaylaştıracak kestirme yollar olarak iş görürler. Konumlandırma hem sürecin bir parçasıdır hem de sonucudur. Süreç olarak konumlandırma, açık, cazip, farklı ve benzersiz bir değer ve vaatle müşterinin dikkatini çekerek onların zihninde belli bir yer edinmek ve onları harekete geçirmek için gerçekleştirilen bir dizi faaliyettir. Bununla birlikte, başarılı bir konumlandırma iki yanı keskin bir kılıç gibidir. Her marka müşterilerinin zihninde markayı tanımlayan benzersiz bir değer konumlandırmasına sahip olmayı ister. Markanın pazardaki rakiplerinden farklılaşması hayati önem taşısa da güçlü bir marka konumlandırması, markanın yatay ya da ikincil marka genişletmelerine ve yeni pazar bölümlerine girişmesine engel olabilir. Dikey Marka Hareketleri. Pazar dinamiktir. Kurumlar, yönetmelikler ve dış çevre koşullarından oluşan bir ağın bir parçası olmak sonucunda, yeni pazar segmentleri gelişiyor, mevcut olanlar giderek siliniyor ve bu yüzden şirketler statüko gereği değişerek dikkatli ve planlı adımlarla çoklu pazar segmentlerine giriyorlar. Çoğu marka, odaklandıkları konumlandırmaya uygun tek bir pazar segmentini hedefler. Bununla birlikte markalar özellikleri, yaşattıkları deneyimler ya da değerleriyle, özellikle seçtikleri pazar segmenti doğrultusunda çok güçlü bir bağ kurmaya meyillidirler. Pazara girişte pay kapmak için olmazsa olmaz sayılan böylesi bir bağ, yeni segmentlere açılma gerekliliği ortaya çıktığında zararlı olabilir. Birbirinden tamamen farklı üç örnek üzerinden gidelim. Aşağıdaki örneklerden birinde, bir marka premium/lüks segmentine genişlemek istiyor. Diğer iki örnekteyse, markalar gelişmekte olan değer ve fiyat hassasiyeti olan daha düşük seviyedeki bir segmente girmek istiyorlar. Toyota ve Lexus. Küresel otomotiv markası Toyota, kendisini ulaşılabilir fiyatlarla müşterilerine cazip değerler sunmak üzere konumlandırmıştır. Ford, General Motors ve Chrysler gibi ABD’nin önde gelen otomotiv şirketleri standartların altında arabalar üretirken, Toyota tüketiciye sunduğu benzersiz değer konumlandırmasıyla pazara fırtına gibi girmişti. Ancak Toyota yükselmekte olan lüks araba pazarına girmek istediğinde, bu güçlü konumlandırma önüne engel olarak çıktı. Toyota’nın marka kimliği ve kişiliği müşterilerinin zihninde öylesine derin bir yer edinmişti ki rakiplerine benzer bir lüks Toyota kavramı tüketiciye bir anlam ifade etmiyordu. Bu engelleri göz önüne alan Toyota, Lexus adını verdiği tamamen yeni ve bağımsız bir marka yarattı. Lexus’un Toyota’yla hiçbir marka bağı yoktu. Lexus markası üretimden pazarlamaya, hatta bayilik ağına kadar her yönden markanın lüks özelliklerini öne çıkaracak şekilde tasarlandı. Böylesi farklılaşmış bir konumlandırma Lexus’a büyük bir başarı kazandırdı. Singapore Airlines ve Tiger Airways. Örneklerden biri de dünyanın en iyi havayolu şirketlerinden biri olan Singapore Airlines (SIA). Havayolu sektöründe hiçbir havayolu markası, SIA’nınkine benzer olumlu bir marka öz varlığına, bu denli sürekli ve tutarlı bir şekilde ulaşamamıştır. Müşterisini ve müşteri deneyimini markasının merkezine oturtan SIA, müşterisiyle temas ettiği her noktada onların markanın değerlerini ve özünü hissetmelerine büyük önem verdi. SIA uçuş eğlenceleri, mükemmel içecek menüsü, geniş yelpazede yiyecek ikramı, uçuş sırasında duty free satış hizmeti ve buna benzer daha birçok ilki gerçekleştirerek rakipleri arasından sıyrılarak itibar edindi. Bu özellikleri doğrultusunda SIA, “uçmanın en iyi yolu” vaadiyle güçlü bir marka konumlandırması yaratmada çok başarılı oldu. Toyota örneğinde olduğu gibi, böylesi güçlü bir marka konumlandırması SIA’nın önüne bir takım engeller çıkardı. Güney Doğu Asya’da ve dünyanın her yerinde ekonomik uçuşlar popülerlik kazanmaya başladığında SIA, sadece SIA deneyimine ekstra para harcayacak müşterilere hizmet vermek üzerine kurulu stratejisini gözden geçirmek zorunda kaldı. Asya pazarlarındaki Air Asia, JetStar Asia ve Deccan Air, Batı pazarlarındaysa Virgin Atlantic ve Jet Blue, bir zamanlar bileği bükülemeyecek SIA’nın karşısına güçlü rakipler olarak çıktılar. Yine marka genişletme stratejisi geliştirmek yerine, SIA savaşçı marka stratejisini yeğledi. Amacı yükselen ekonomik havayolu şirketleriyle rekabet etmek olan, tamamen bağımsız bir markayı, Tiger Airways’i yarattı. Dolaylı da olsa bu yeni marka SIA’nın gücünden yararlanma avantajı taşıyordu. Bununla birlikte, yarattığı bağımsız markayla SIA, kendi markasının seyrelmesine karşı korumuş oldu. Gap ve Old Navy. Gap, ABD ve dünya çapında ikonlaşmış giyim markalarından biridir. Gap markası, her ne kadar ABD giyim sektöründeki diğer rakiplerine oranla çok daha premium fiyatlarla satış yapsa da müşterilerine geniş bir yelpazede giyim sunmak ve alışveriş sırasında hafızalara kazınacak bir deneyim gibi gayet temel prensipler üzerine kurulmuştu. Wal-Mart düşük fiyat stratejisiyle konumlandırmasını başarılı bir şekilde sürdürürken, diğer rakipler düşük fiyat ve farklılaşma stratejilerinin farklı çeşitlemelerini sahiplendiler. Target, J. C. Penny, Macy’s, Aeropostale ve diğer benzer markalar, fiyat ve deneyim açısından farklı katmanlarda iş yaparlar. Ancak fiyat hassasiyeti olan ve ulaşabilecekleri fiyatlarla modaya uygun giyinmek isteyen gençlerin sayısı arttıkça Gap markası, kendisini özellikle bu kitleye odaklanmış diğer markalarla rekabet edemez bir konumda buldu. Markanın güçlü konumlandırması aynı zamanda Gap’in daha düşük bir segmente genişlemesini engelliyordu. SIA gibi Gap markası da kendisinden tamamen bağımsız yeni bir marka olan Old Navy’yi yarattı. Old Navy havacılık konseptiyle genç müşterilerine ulaşılabilir fiyatlarla son moda giyim koleksiyonunu sunarken, aynı zamanda Gap markasının kaynaklarından ve pazarlama gücünden faydalanıyordu. Ana markayla bağları olmayan, farklı marka kimliği ve kişiliğiyle yaratılan çizgi, Old Navy markasının Gap markasından bile daha başarılı olmasını sağladı. Rekabetçi Marka Stratejisi. Bu üç örnek, pazarın farklı bir segmentine adım atan markaları temsil ediyor. Yine de markaların bu fazlasıyla stratejik hareketleri, geleneksel bağlamda marka genişletmesi olarak sınıflandırılamazlar. Tüm ana markalar –Toyota, Singapore Airlines ve Gap– yarattıkları yeni markalardan, kendilerini soyutlamaya büyük özen gösterdiler. Gap ve SIA, bir alt pazara geçerken kendi marka öz varlıklarının seyrelmemesi konusunda çok dikkatliydiler ve Toyota lüks segmentinde premium bir konumlandırmanın, kitlesel pazarına zarar vermemek için büyük çaba sarf etti. Bu örneklerin gösterdiği üzere, marka öz varlığını korumak ve konumlandırmanın tutarlılığını devam ettirmek, pazarda segmentler arası geçişlerde markanın esnekliğiyle eş zamanlı yönetilmelidir. Benzer senaryolarda, ana markayla bağları sürdürerek farklı bir segmente marka genişletmesi yapmak, marka stratejisi için genellikle felaket olabilir.