Paul Garrison Hewlett Packard’ın kurucularından biri olan David Packard bir keresinde şöyle demiş: Pazarlama, pazarlama departmanına bırakılmayacak kadar önemli bir iştir. Haklıydı, gerçekten de öyledir. Pazarlamanın, esas olarak, promosyon ve iletişim odaklı fonksiyonel bir rolü olduğuna inanırsanız, bu perspektifi kabul etmeyebilirsiniz. Ancak pazarlamaya “pazara nasıl ulaşacağız”  anlayışıyla bakarsanız;  yaratacağınız, müşteriye ileteceğiniz ve sağlayacağınız değerlerin  üzerine, muhtemelen daha fazla odaklanırsınız. İşte pazarlama da bu demektir. Şimdi sanıyorum pazarlamanın ne olduğu hakkında aynı noktaya geldik; artık şu oldukça açık görünüyor ki özgün bir müşteri değeri yaratmak, sağlamak ve iletmek, kuruluşunuzda çalışan herkesin yaptığı – veya yapması gereken- işin bir parçasıdır.  Bu, bir reklamı, finans bölümünde çalışan kişilerin de onaylayacağı anlamına gelmez. Onların yaptıkları şeylerin de ‘müşteri deneyimi’ üzerinde bir etkisi olduğunu  veya kuruluşta  direkt olarak müşteri değeri yaratan, sağlayan veya ileten başka kişiler veya bölümler üzerindeki etkileriyle, bir adım daha ileri götürdüklerini fark etmeleri gereklidir. Bu dolaylı faydayı, Amazon Nehri’nin kenarında bir kelebek kanat çırparsa, bunun 10.000 kilometre uzaktaki  olay ve işlevleri etkileyeceği şeklindeki ünlü “kelebek etkisi”ne benzetebiliriz. Müşteri değerine kurumsal katılım, daha az karmaşıktır; ancak kavramların avantajlarından yararlanmak, herkesin işi belli bir şekilde yaptığını anlamanızla başlar. Bunun ne sağladığını ve daha fazla şey sağlaması için, ne yapabileceğinizi ( daha fazla müşteri değeri oluşturma) belirlemek, şirketinize “kelebek etkisi”nin uygulanması demektir. Kurumsal Katılım Hakkındaki Gerçekler: Gerçek #1 Çalışanlar genellikle, müşteri deneyimi ve genel olarak şirket hedefleri üzerinde, nasıl önemli bir etkiye sahip olduklarının farkında değildirler. Hatta çoğu zaman, şirketinizin gerçekten ne gibi bir müşteri değeri sunduğunun, farkında bile olmayabilirler. Şirket çalışanlarınıza sorun (üst veya alt düzey), genel olarak ne yaptığınızı tanımlayan çok çeşitli cevaplar alırsanız;  bu, başlangıç için muhtemelen iyi bir nokta olacaktır. Gerçek #2 Çalışanlar genellikle, kendi gündelik işlerinin, şirketin ve müşteri deneyiminin üzerindeki etkisini de göz ardı ederler. Dolayısıyla, onların günlük işlerinin, kurum içindeki diğer bölümlerin çalışmalarını ve/veya müşteri deneyimini, doğrudan veya dolaylı olarak nasıl etkilediği hakkında bilgilendirmeniz ve farkındalık yaratmanız gereklidir. Belki de farkında olmaksızın, zaten müşteri deneyimi üzerinde etkili oluyorlardır. Onlara, bunu nasıl yaptıklarını gösterin.Çalışanlar, yaptıkları işlerin önem taşıdığını ve etkili olduğunu anlarsa;  müşteri değerine  yönlendirmek  çok daha kolay olur. Müşteri değerini net olarak tanımlamak ve şirkette çalışan herkesin, bunu anlamasını sağlamakla ilgili probleminiz  varsa, bunun üzerine gereğinden fazla düşünmeniz de sorun olabilir.  Tanımlamanız ve söyleminiz oldukça basit olmalıdır. Müşterileriniz için ne yaptığınızdan ziyade, ne yaptığınıza fazlasıyla odaklanmamalısınız. Microsoft’un CEO’su Steve Balmer’ın söylediği gibi  “Teknoloji, insanlar için sadece ne yaptığı ölçüsünde önemlidir. Ondan ötesi, sadece bilimdir.” Kendinizi sadece yaptığınız işe kaptırmak kolaydır, işinizde başarılı olmanızı sağlayan da budur. Ama, müşteri deneyimini unutacak kadar işinizin içinde kaybolmayın. Bir adım geriye çekilerek, ürününüze ve servisinize müşterinin perspektifinden bakın. Örneğin televizyonun uzaktan kumandasına  bakın ve kendinize şunu sorun: Bunu tasarlayan kişiler, yapabilecekleri şeyler hakkında daha çok düşünmüş olsalardı veya sizin gerçekten ne istediğiniz üzerinde düşünmüş olsalardı,  sonuçta bu kumandayı, yine bu şekilde mi tasarlardı? Mühendis değilseniz, muhtemelen uzaktan kumandanın fonksiyonlarından % 75’ini nasıl kullanacağınızı bilmezsiniz. Bu ekstra fonksiyonlar ise her zaman yapmak istediğiniz şeyle ilgili de değildir; yani  biraz televizyon seyretmek ve rahatlamak. Ürününüzün duygusal ve fonksiyonel faydaları itibariyle, müşteri değerini tanımlamanıza yardımcı olacak birçok araç vardır. Bunu tasarlamak için hangi aracı kullandığınız çok önemli değildir; ama sonunda, oraya ulaşmak ve oyuna dâhil olmak için neye ihtiyacınız olduğunu, açık ve basit biçimde anlamak (buna bazen referans çerçevesi veya rekabet seti adı verilir); daha sonra müşterilerinize,  diğer alternatiflerden daha farklı, daha iyi ve özel olabilmek için bunlara dayanarak hareket etmek önemlidir.   Müşteri değerini açıkça tanımladıktan sonra, herkesin müşteri değerini anlamasını sağlamalı ve bunun her birinin nasıl uygulanacağından emin olmalısınız. Böylece, sadece bir şeyler yapmalarını değil, doğru şeyler yapmalarını – yani müşteri değeri ilave etmelerini- sağlamış olursunuz. Oldukça basit görünüyor değil mi, çünkü gerçekten de basit! Problem şu ki pek çok şirket çalışanı, müşteriye odaklı olmaktan ziyade göreve odaklı oldukları için bu konu hakkında hiçbir fikirleri de yok. Kurum içindeki insanları, müşteriye nasıl daha fazla değer sunabilecekleri hakkında düşünmeye yönlendirin. Görev vermek yerine, hedef belirleyin. Çalışanlarınızın, müşterinin yararına neler yapabilecekleri hakkında daha fazla düşünmelerini istiyorsanız, müşteri odaklı hedefler koymanız gerekir. Farklı departmanlarda çalışan insanlardan, müşteri etkisi açısından hedeflerinin ne olduğunu ve  her bir hedefin yerine getirilmesi için daha fazla müşteri değeri oluşturmak ve sunmak konusunda fikirlerini (örneğin süreçler, taktikler, stratejiler vs.) size sunmalarını isteyin. Kuruluştaki herkesin, müşteri değeri sunmaya coşkuyla katılması için, bireysel katkılarını anlamak ve takdir etmek zorundasınız.   Müşteri Yolu Daha iyi müşteri değeri sunmak, sadece gerçeklik anında – müşterinin ürününüzü fiilen aldığı ve kullandığı zaman – gerçekleşmez. Bu süreç daha önce başlar, böylece müşteriler, ürün veya hizmetinizin ihtiyaçları açısından doğru bir alternatif olup olmadığını değerlendirme fırsatına sahip olurlar. Ve bu durum, genellikle birçok satın alma ve birçok kullanma işlemi ile devam eder. Müşteriler bu şekilde, sizin ürününüze sadece sadakatle bağlanmakla  kalmaz; ayrıca sizin sunduğunuzu söylediğiniz değer hakkında güçlü duygulara da sahip olurlar : Taraftarlık. Aşağıda bir banka ile ilgili, müşteri yolu örneğini sunuyoruz.  

1. Customer Centric Objectives= Müşteri Odaklı Hedefler

Customer Acquisition = Müşteri Kazanma   Customer Retention= Müşteri Tutma Cross Selling = Çapraz Satış Income & Assets Per Customer = Müşteri Başına Gelir ve Varlık Advocacy = Taraftarlık    etc.. = vs..

2. Customer experience path = Müşteri Deneyimi Yolu

Pro-Purchase = Satınalma Öncesi   Purchase = Satınalma Post-purchase = Satınalma Sonrası Katlamalı Artan Müşteri Değeri ve Kelebek Etkisinin Kullanıma Konması Katlamalı artan müşteri değeri, odaklanma meselesinin ötesine geçer. Gerçekten müşteri odaklı şirketlerin liderleri, kuruluşun baştan sona her yerinde müşteri değeri kavramının yaratılması, sunulması ve iletilmesinin yaygınlaşması ve ilham kaynağı olmasının gücünü keşfetmişlerdir. Sadece kişisel olarak kuruluş içinde bir ışık yakmakla kalmazlar; binlerce ışığın yanacağı bir atmosfer ve ortam yaratırlar ; hem de her gün. Benim banka için verdiğim müşteri yolu örneğini kullanarak; ürün veya servisinize, uygun bir müşteri yolu ve uygun müşteri odaklı hedefleri adapte edin; sonra, işinizin farklı fonksiyonel alanlarını ilave edin.  Tabloda yer alan ilk iki fonksiyonel alan, müşteri deneyimi ile oldukça kolay ilişkilendirilebilir. Bunları tanımlamak çok kolaydır. Çalışanların,müşteri deneyimi yolu boyunca, çeşitli müşteri odaklı hedefleri gerçekleştirmek için, ‘müşteri değeri platformu’ tarafından yönlendirilmesini de kolayca sağlayabilirsiniz. Ama son iki örnek, müşteri deneyimi ile ‘daha dolaylı yoldan’ ilişkilidir; ancak bunların eylemleri de diğerlerinin  yaptıklarını etkiler. Dolayısıyla, onların da müşteri değeri platformunu öğrenmeleri ve anlamaları gerekir; sizin göreviniz de -doğrudan veya dolaylı yoldan- müşteri deneyimini etkilemedeki rollerini anlamalarına yardım etmektir. FARKLI BÖLÜMLERDE ÇALIŞANLARIN EYLEMLERİ, MÜŞTERİ DEĞERİ PLATFORMU VE ŞİRKET HEDEFLERİ ARASINDAKİ BAŞLICA BAĞLANTILARIN HARİTASI ŞİRKET HEDEFİ (Şirket Hedeflerini Üst Yönetim Belirler)  

1. Customer Centric Objectives= Müşteri Odaklı Hedefler

Customer Acquisition = Müşteri Kazanma   Customer Retention= Müşteri Tutma Cross Selling = Çapraz Satış Income & Assets Per Customer = Müşteri Başına Gelir ve Varlık Advocacy = Taraftarlık    etc.. = vs..

2. Customer Experience Path : Müşteri Deneyimi Yolu

3.Front Officer : Ön Büro Görevlisi Call Centre : Çağrı Merkezi Account Statements : Hesap Cetvelleri Cleaning Team = Temizlik Ekibi Employee Actions: Çalışanların Eylemleri CUSTOMER VALUE PLATFORM : MÜŞTERİ DEĞERİ PLATFORMU   Sınıfınızın En İyisinden Ders Alın McDonald’s’ın işletme müdürlerinden herhangi biri; size, temizlik ekibinizin ve dolayısıyla tuvaletleri temiz ve tertipli tutmak gibi günlük işlerin, müşteri tutma ve satışların tekrarlanması üzerinde direkt etkili olduğunu söyleyebilir.  McDonald’s’ın üst düzey yöneticileri daima,  mağazalarda mağaza müdürünün ne kadar başarılı olduğunun bir göstergesi olarak, her zaman  tuvaletleri baz alırlar. Çünkü, bu çok önemlidir! IKEA, herhangi bir müşterisi bir ürünü alıp kutusuyla eve götürdükten sonra, monte ederken, bir köşesinin hasarlı olduğunu görürse veya başka bir problemden dolayı ürünü monte edemezse; müşterinin, o  ürünü kolayca iade etmesini sağlayan iade politikası ile ün yapmıştır.  İyi bir IKEA müdürü, bütün gece aceleyle rafları doldurmak için uğraşan forklift sürücüsüne, kazayla bir kutuyu bir yere çarptığında, bunu bildirmesini talep etmekle kalmaz; ayrıca, bir hikâye anlatarak, forklift sürücüsünün müşteri deneyimine katılmasını da sağlar.Kızı için bir IKEA prenses yatağı satın alan, bir babanın hikâyesidir bu.Baba, mağazadan eve döndükten sonra , o gece kızının içinde uyuyabilmesi için,  heyecanla yatağı monte etmeye çalışır; ama hasarlı bir parça olduğunu görür.Küçük kız, o gece o yatakta uyuyamayacaktır. Baba da kızı hayal kırıklığına uğradığı için, kendini çok kötü hisseder. IKEA’nın ertesi gün, sorunlu parçayı değiştirmesi de önem taşımaz;çünkü  “o an” kaçırılmıştır. Forklift sürücüleri de babadır ve bu hikâyeyi çok iyi anlarlar.  Forklift sürücülerini, müşteri deneyimine dâhil eden IKEA’daki müdür ve temizlik ekibinin, tuvaletleri temiz ve tertipli tutmanın ne kadar önemli olduğunu anlamasını sağlayan McDonald’s müdürü; güvenilirlik ve kalite değeri sağlamak suretiyle, satış hedeflerine ulaşır ve bunu yapmayan müdürlerden de daha iyisini başarmıştır. Demek  ki gerçekte sorun, kuruluşunuz dâhilinde, daha fazla sayıda insanı müşteri deneyimine dâhil etmeye ve herkesi bir pazarlamacı yapmaya  başlayıp başlamayacağınız değildir;  aslında, buna ne kadar çabuk başlayabileceğinizdir.