Mehmet Demiray Teknik bir konuyu anlatmanın en verimli yolu, konunun aslında ne olmadığını anlatmaktan geçer. Bu ay üzerine kafa yoracağımız tespitimiz “tespit edilen olguyu tam olarak açıklayamayan, iyi niyetli tahminlerden içgörü çıkmaz”. Maalesef, pek çok meslektaşım çoğu zaman hızlı aksiyon alma telaşıyla içgörüyü ıskalıyor. Çoğunlukla satış alanından gelen profesyoneller araştırma sunumlarında yakaladıkları bulgu veya reklam ajansı tarafından paylaşılan dikkat çekici gözlemleri yeterince üzerine düşünmeden benimsiyor ve hızla harekete geçmek adına, “kesinlikle aksiyon odaklı, ancak markaya büyüme getiremeyecek fikirlere” içgörü diye sarılıyorlar. Sonuç olarak da değerli kaynaklar kullanılarak toplanılan kaliteli pazar analiz ve doğru tespitler, kısa vadede marka sahiplerinde heyecan yaratsa da uzun vadede markaya değer katamıyor. Peki, nedir iyimser tahmin dediğimiz şey? Üçüncü partiler tarafından sunulan bulguları hızla aksiyona dönüştürmek amacıyla dinleyen profesyonellerin yönlendirmesiyle şekillenen, olguları tam olarak açıklayamayan iyimser varsayımlara dayanan fikirlerdir. Kariyerlerine şirketlerin satış fonksiyonlarında başlayan profesyoneller sıcak satış heyecanı ve satış sürecinin getirdiği olumlu düşünme yaklaşımı ile önlerine gelen pazar raporları ve araştırma sunumlarını dinlerken ortaya çıkan olguları yeterince sorgulamaz ve hızla sonuca ulaşmak için iyimser tahminlerde bulunur. Satış sürecinde motivasyonun canlı kalmasını sağlayan ve kestirme yollarla hızla karara ulaşılmasını sağlayan bu eğilim, içgörü bulmak söz konusu olunca, maalesef kaliteli bulgulardan faydalanılamaması ve markaya büyüme getiremeyen aksiyon adımlarının ortaya çıkmasına yol açar. Bu yazıda yürütmekte olduğum bir danışmanlık projesi esnasında karşılaştığım ve aksiyona odaklanarak, içgörünün nasıl ıskalandığını açık bir şekilde ortaya koyan bir çalışmayı inceleyeceğim. Meselenin özünü kaybetmeyelim diye raporun odaklandığı pazarın ismini XXX ve raporu talep eden firmaların isimini YYY olarak geçiriyorum: “XXX pazarı çok oyunculu bir yapı sergilemektedir ve yoğun rekabete rağmen lider marka hem bilinirlik düzeyi hem de kullanım oranları ile rakiplerinden net bir şekilde ayrışmaktadır. Bu nedenle YYY, güçlü olduğu yerlerde doğrudan lidere hücum etmek yerine, küçük markaların daha fazla pay aldığı ve rakibin kendini hakim kılamadığı ticari segmente yönelerek, sınırlı kaynakla daha fazla etki yaratabilir.” Okuduğunuz bu paragraf içinde pazarla ilgili üç değerli tespit ve bir adet çıkarım bulunuyor. Haydi hep birlikte “içgörü olarak tanımlanmış, iyimser varsayımı” inceleyelim. • Tespit: İlgili pazar çok oyunculu bir yapı sergiliyor • Tespit: Pazar lideri, hemen hemen her segmente hakim konumda • Tespit: Ticari segmentte lider pazara hakim değil ve pazar pek çok küçük marka tarafından paylaşılmış • Çıkarım: Liderin güçsüz olduğu pek çok küçük rakibin olduğu segmente yönelelim Şimdi tüm tespitleri ve çıkarımımızı tek tek ele alalım. 1. Tespit, raporun odaklandığı pazarda pek çok araştırma ve marka çalışmasına imza atmış bir kişi olarak tespitin doğruluğundan herhangi bir şüphe duymuyorum. İlgili pazarda 15’i ölçümlenebilen 50’nin üstünde marka yer alıyor. Dolayısıyla, ilk tespitimiz kesinlikle doğru bulgulara dayanan bir pazar tahlili içeriyor. 2. Tespit, ilgili pazarda farklı ürün grupları ve tüketici ihtiyaçları çerçevesinde şekillenmiş yedi ayrı alt pazar bulunmakta ve ticari segment hariç tüm diğer alt pazarlarda lider marka hâkim. Nitekim, pazar payı, bilinirlik, imaj kriterleri gibi pek çok KPI’da lider marka sayısal üstünlüğünü koruyor. Başka bir deyişle ikinci tespit de son derece yerinde ve doğru değerlendirmeler içeriyor. 3.Tespit, ticari segment olarak adlandırılan, alt pazarda lider marka toplam pazardaki performansının oldukça altında kalıyor ve normalde %1-%2 civarında pazar payına sahip görece küçük ve genç markalar %3-%5 oranında pay alıyor. Dolayısıyla üçüncü tespit de doğru. Ancak, doğruluğunun yanı sıra oldukça kritik bir olguya işaret ediyor. Bir şekilde ticari segment, pazar genelindeki hâkim işleyişe aykırı bir görünüm sergiliyor ve pazarın güçlü oyuncuları bu alt pazarda ya varlık gösteremiyor ya da varlık göstermek istemiyor. Elimizdeki veri seti yetersiz olduğu için bu durumun ilgili markaların bilinçli bir tercihi mi yoksa zorunlu bir tercihi mi olduğunu bilemiyoruz. Çıkarım: Tamamı doğru ve kritik tespitlerden sonra gelen çıkarım ise maalesef biraz sorunlu. Zira üçüncü tespit ile ortaya çıkan kritik olguyu açıklamak yerine, aceleci bir şekilde sonuca yöneliyor ve ilgili markaya, pazar liderinin varlık göstermediği bir alt pazara yönelmesini öneriyor. Bu önerinin altında yatan, pazar kurucusunun atalet veya ihmal nedeniyle ilgili pazarda varlık gösteremediği varsayımı. Maalesef, genel olarak pazarda ezici bir üstünlüğüne sahip bir marka ve onu atbaşı takip eden rakiplerinin buradaki fırsatı görmemiş olmaları pek inandırıcı değil. Bu varsayım en iyi ihtimalle iyimser bir tahmin veya gerçekçilikten oldukça uzak bir temenni niteliğinde. Bu varsayımı doğrulayabilmemiz için pazar liderinin diğer alt pazarlarda uyguladığı iletişim ve promosyon faaliyetlerini bu pazarda da uygulayıp uygulamadığını, pazarın dağıtım kanalında ya da genel işleyişinde bir farklılaşma olup olmadığını saptayıp, sayısal veriler ile test etmemiz gerekir. Böylesi bir test sürecinden geçmeden bu sonuca ulaşmak son derece riskli. Nitekim daha önceki çalışma fırsatı yakaladığım bu pazarda küçük oyuncuların, pazarın kurucularına nazaran daha başarılı bir performans sergilemesi, ataletlerinden ya da ihmallerinden değil, daha sık ürün satın alan tüketicilerinin fiyat odaklı hareket etmeleri ve pazarda tutunmaya çalışan küçük markaların fiyat konusunda ciddi ödünler vermelerinden kaynaklanıyor. Yani hızla aksiyona geçme heyecanı ile yazılan bu fikir, yoğun fiyat rekabeti ile belirlenen ve yüksek fiyatlı oyunculara yaşam alanı sunmayan bu riskli alt pazarı bir fırsat alanı olarak tanımlıyor. Peki, ama neden bu hata ağırlıkla satış kökenli profesyoneller tarafından yapılıyor. Bu sorunun cevabına da yukarıdaki paragraflarda değindik. Sıcak satış deneyimi olan satışçılar az veri ile hızlı karar vermek, dinamik süreçler ile gördükleri fırsatları değerlendirmek zorundalar. Bu durum, satış profesyonellerini karşılaştıkları kritik durumlarda şüpheci bir bakış benimsemek yerine, iyimser ama gerçekçi olmayan tahminler yapmaya itiyor. İlgili rapor satış kökenli bir profesyonelin yönlendirmesiyle şekillenmiş. Bu nedenle olgunun altında yatan nedenler açıklanmadan fazla iddialı bir aksiyon kalemi tasarlanarak riskli bir varsayım karşımıza içgörü olarak çıkmış. Buraya kadar neden iyimser tahminlerden içgörü çıkmayacağını somut bir örnek ile açıklamaya çalıştım. Yazıyı bitirmeden aksiyon odaklı düşünürken dinamik bakış açımızı nasıl koruyabileceğimizi ve kaliteli bir içgörüye ulaşmak için neler yapmamız gerektiğini listeleyerek yazıyı noktalamak istiyorum. Araştırma raporunu yazan meslektaşlarıma • Tam olarak açıklayamadığın, altında yatan nedenler ile ilgili ipucu yakalayamadığın bulgulardan öneri çıkarmaya çalışma • Bulguları değerlendirirken ve analizlerini yaparken bütünleşik bakış açını koru, unutma ki alt pazarlar ya da farklı müşteri segmentleri için mantıkı olan öneriler pazarın tamamı düşünüldüğünde yanıltıcı olabilir Aksiyon adımlarını tasarlayan meslektaşlarıma • Sonuca ulaşmadan önce, olası açıklamaları düşün, gözden geçir, hipotezlere çevir ve aksiyon adımlarını düşünmeden mevcut veri seti ile çıkarımlarının güvenirliliklerini sına •Unutma ki içgörü, basmakalıp açıklamaları aşar, temelinde yatan olguyu tam olarak açıklar.