Martin Roll Marka vaadi  ile marka verimi  arasındaki hassas dengenin şirketin her işlevi üzerinde etkisi vardır ve bu da pazarlama ve  iletişim birimlerinin çok ötesinde bir yönetsel sorumluluk gerektirir.   Gelişmekte olan piyasa ekonomilerindeki şirketlerin ve yönetim kurullarının küresel iş dünyasında başarılı olabilmeleri için farklı bir yol izlemeleri gerekir. Düşük maliyetli üretimle (rekabetçilik), sürekli yenilikçilik (farklılaşma) ve ileri düzeyde müşteri memnuniyeti (markalaşma aracılığıyla değer yaratma) arasında hassas bir denge kurulabilmelidir. Gelişmekte olan piyasalardaki şirketlerin çoğu günümüzde bile markalar gibi maddi olmayan varlıklar yerine, kısa vadeli satışlar ve maddi duran varlıkların ağırlıklı olduğu bir ticari zihniyetle hareket ediyorlar. McKinsey tarafından yapılan bir çalışma, Asya´nın küresel başarı savaşında maddi varlıkların giderek daha önemsiz olduğunu ortaya koyuyor: Asya´da ortalama bir şirketin varlık devir hızı (satışların varlıklara oranı) 1:4 iken, en büyük değer yaratan şirketlerin varlık devir hızı 1:1´dir.  İleriye bakacak olursak, Asyalı yönetim kurullarının maddi olmayan varlıkların önemini farkedip onlara yatırım yapmaları gerektiğini söyleyebiliriz. Aynı şey tüm gelişmekte olan piyasa ekonomilerindeki şirketler için de geçerlidir. Marka yaratmak oldukça büyük paralara malolmaktadır. Küresel markalar, markalama masraflarını ilgili diğer iş birimleriyle birleştirerek ölçek ekonomisinden yararlanırlar. Bir başka Mc Kinsey araştırması, Asya´daki değer yaratıcılarının %90´ının, gelirlerinin % 80´inden fazlasını şirketlerini tek bir endüstriye odaklayarak elde ettiklerini ortaya koyuyor. Bu şirketler ayrıca, insan sermayesini teşvik etmek, iletişim etkilerinden yararlanmak, fiziksel varlıklar yerine marka ve saygınlığa dayalı sinerjiler yaratmak gibi, maddi olmayan varlıklara odaklanmaktadırlar. Bu nedenle markalama ve markalar, gelişmekte olan piyasa ekonomilerindeki şirketlerin geleceği açısından giderek daha da önemli hale geliyorlar. Bu da yöneticilerin ve  CEO´ların farklı bir donanım ve bilgi düzeyine sahip olmasını gerektiriyor.   Markalama Üst Düzeyin Yönlendirdiği Bir Stratejidir. Markalar yalnızca geleneksel reklam ve tanıtımdan oluşmazlar; şirket genelindeki kapsamlı etkinliklerin kullanılmasıyla meydana getirilirler. Bu nedenle marka vaadi [brand promise] ile marka verimi [brand delivery] arasındaki hassas dengenin şirketin her işlevi üzerinde etkisi vardır ve bu da pazarlama ve iletişim birimlerinin çok ötesinde bir yönetsel sorumluluk gerektirir. Bu yüzden de markalama artık geleneksel kuruluşlarda olduğu gibi orta düzey bir pazarlama işlevinin sorumluluğuna devredilemez. Aksine, yönetim kurulları ve CEO marka stratejisini üstlenmeli, marka gelişimine önderlik etmeli, uygulamayı yönetmeli ve performans izleme ve kıyaslama  aşamalarıyla sonuna kadar ilgilenmelidir. Başkan ve CEO tamamen inanmadıkça ve gerekli kaynaklarla desteklemedikçe, markalama sürecinin mantıklı bir sonuca ulaşması mümkün olamaz. Ancak, yalnızca markalama bilgisine sahip olmak yeterli değildir. Liderlerin bu disiplin hakkında derinlemesine bir anlayışa ve bütünsel bir görüşe de sahip olmaları gerekir. Ayrıca çok iyi bir şirket yöneticisi ve uluslararası deneyime sahip marka pazarlayıcısı da olmalıdırlar.   CEO´nun Sahip Olması Gereken Yeni Yetkinlikler. Asya´daki ve gelişmekte olan piyasa ekonomilerindeki yönetim kurulları eskiden beri teknoloji ve finans çalışanlarının oyun alanı olmuştur; pek çok yönetici teknoloji, operasyon ya da finans kökenlidir. İleriye bakıldığında bu yetkinlikler sürdürülebilir büyüme ve artan hissedar değeri açısından yeterli olmayacaktır. Öncelikle yönetim kurulundaki yöneticiler, eğitimle markalaşma disiplini ve buna yönelik fırsat ve zorluklar hakkında genel bir bilgi düzeyine getirilebilirler. İkinci olarak şirket, güçlü pazarlama ve markalama geçmişine sahip kişileri yönetim kuruluna yükseltebilir. Pazarlama ve iletişim departmanları diğer şirket işlevleri üzerinde yönetsel yetkiye sahip değildir. Örneğin, araştırmalar bir havayolu şirketinin ön büro personelinin hizmet kalitesinde düşüş gösteriyorsa, bu durum marka verimini hızla yıpratabilir. Ancak pazarlama departmanı bu konuda gerekli eyleme geçmek için yetki kullanmakta zorluk çeker ve yalnızca süreci etkileyebilir. Bu örnek yönetim kurulu ve şirket yönetimi sorumluluklarının önemini ve CEO tarafından yönetildiğinde gerekli ağırlığa sahip olunduğunu gösterir. CEO ve CFO pozisyonları bugüne kadar şirketleri yöneten tipik, ayrılmaz, etkili ve eşgüdümlü  ikizler olmuştur.   Pazarlama Kurulu Başkanı. Bu yüzden de markalaşma, yönetim kurulunda birisi tarafından temsil edilmelidir, yani CEO ve CFO gibi yöneticilerle eşit derecede katılım hakkı olan, markalaşmadan sorumlu Pazarlama Kurulu Başkanı (CMO – Chief Marketing Officer) tarafından. CMO, pazarlama ve markalamanın yönetim kurulu düzeyinde daha iyi temsili için  CEO ve CFO´nun yanı sıra pazarlama işlevinin de yeraldığı Batılı yönetim kurullarında artan bir eğilim haline gelmiştir. İlerleme kaydeden şirketlerdeki üç temel etmenden biri, müşteri memnuniyeti ve markanın hakkı olan fiyat üzerinden değer yaratmaktır. CFO genellikle pazarlama anlayışına sahip olmaz ve markalaşma hakkında ayrıntılı bilgiye ya da derin bir deneyime sahip değildir. Ancak deneyimli bir stratejik pazarlama çalışanı, yani CMO, şirketin bu alandaki hedeflerini ve bunların nasıl karlılık ve finansal değer sağlayabileceğini ele almak açısından uygun ve donanımlı olacaktır. Bu da, markalaşma yetenek ve deneyiminin stratejik düzeyde yeterli olmasını sağlamak için, pazarlama personelinin eğitilmesi ya da dışarıdan yetenekli pazarlamacıların işe alımı gereğine ışık tutar. Doğal olarak CEO´nun pazarlama ve markalama etkinliklerine katılım ve gözetiminin belli bir sınırı vardır. Diğer sorumluluklarına rağmen CEO´nun markalaşmaya sürekli katılımını sağlamak için, deneyimli kişilerden oluşan güçlü bir marka yönetimi ekibinin desteği gereklidir; bu ekip marka stratejisinin sürekli gelişimine ve bütünleştirilmesine yardımcı olacaktır. CMO yönetim kurulundaki can alıcı (ve genellikle eksik) halkayı oluşturur; şirket yönetiminin marka stratejisini doğrudan tasarlayıp kontrol etmesini, ve stratejilerin başarıyla uygulanması için gerekli kaynakları ayırmasını sağlar. Hissedarlar ve analizciler, şirketleri ve yönetim kurullarını gelir ve karlılık hedeflerini yerine getirmeye zorlamaktadır. Bu nedenle CEO, pazarlama harcamalarının memnun edici bir getiriye yolaçmasını ve sonucu yönlendirmesini sağlamak zorundadır. Singapur Havayolları, Banyan Tree Hotels & Resorts, HSBC, Samsung ve Shiseido gibi Asyalı markalar, Asyalı şirketlerin de Batılı şirketler ayarında marka yaratabileceğinin mümkün olduğunu göstermişlerdir. Ayrıca güçlü bir markanın, şirketin zor zamanları atlatmasını ve finansal açıdan sağlamlığını korumasını sağladığını da kanıtlamışlardır. Asya´daki ve diğer gelişmekte olan piyasalardaki markalaşma çabası giderek gelişmektedir ve yönetim kurullarınca ciddiye alındığı ve şirketler genelinde uygun biçimde yönetildiği takdirde, gelecek yıllarda küresel manzarayı değiştirebilecektir. İşletme profesörü Peter Drucker´ın bir zamanlar söylediği gibi, ´´başarılı bir şirket gördüğünüzde, orada birisi cesur bir karar almış demektir.´´