Martin Roll Markalama bir yatırımdır ve tıpkı diğer mantıklı şirket etkinlikleri gibi yatırım getirisi sağlaması ve hissedar değeri yaratması gerekir. Asya´da iş dünyası göz açıp kapayıncaya kadar hızla değişiyor. Asya´nın Batılı şirketlere ucuz tüketici malları üreten çalışkan şirketleri, markalamanın yararlarını yavaş yavaş öğreniyorlar. Rekabetin, markasız ürünlerin fiyatlarında indirim yapmak anlamına geldiği bir piyasada, Asyalı şirketler müşteri kapmak ve yatırımlardan daha yüksek kar etmekte markalamanın gücüne daha fazla önem veriyorlar. Bir sonraki tedarikçiyle rekabet edebilmek için kıl payı karlarla kendilerini tüketmek yerine, markalarına yatırım yaparak gelirlerini artırabileceklerini anlıyorlar. O halde, Asya´daki yönetim kurullarını farklılaşmak ve sonuçta daha yüksek karlar sağlamak için güçlü markalar yaratmaya iten düşünce değişikliği bu. Markalama bir yatırımdır ve tıpkı diğer mantıklı şirket etkinlikleri gibi yatırım getirisi sağlaması ve hissedar değeri yaratması gerekir. Ancak pek çok Asya firması markalamayı hala reklam ya da logo tasarımı olarak görüyor. Şirketler markalamadan yarar sağlamak istiyorlarsa, onun tüm şirketi etkileyeceğini kabul etmeleri gerekir – yani şirketin yapısını, hedeflerini, tutumunu ve özellikle de yönetim kurulundakilerin bakış açısını. Yöneticilerin markalamayı yürümekte olan işin bir uzantısı gibi değil, sağlam bir yatırım getirisi olarak kuruluşun ruhuna sızan bir katkı gibi görmeleri gerekir. Asya´nın bugüne kadarki ekonomik gelişiminin büyük kısmı, Asyalı şirketlerin diğer tedarikçilerden pazar payı almasını sağlayan düşük maliyetli kazançlara yorulabilir. Ancak Batılı şirketler, bu Asyalı şirketlerden bazılarını satın alarak, ya da bazı operasyonlarını outsource ederek maliyet yapılarını biçimlendiriyorlar. Düşük maliyete sahip olmak, artık tek başına önemli bir avantaj olmaktan çıkıyor. Asya halen dünyanın en büyük ticari mal sağlayıcılarından biri. Asyalı üreticiler aynı zamanda başka şirketler için de üretim yapıyorlar ve bu ürünlerin çoğu bu nedenle markasız. Diğer bir deyişle bunlar, güçlü marka değerine sahip olmayan yüksek hacimli ürünler.   Asya´da güçlü markalar olmamasının nedenleri. Pek çok saygın küresel marka araştırmasına göre, başlıca markalardan yalnızca dördü Asya kökenli. Japonya´dan üç klasik marka, Güney Kore´den de hızla büyüyen hırslı bir marka çıkıyor: Sony, Honda, Toyota ve Samsung. Ancak Asya ekonomisinin bugünkü boyut ve hacmine bakacak olursak, Asya´nın çok daha fazla sayıda önemli marka oluşturabileceği ve daha iyi fiyat ve müşteri sadakatiyle daha yüksek finansal değer yaratabileceği ortadadır. Asyalı şirketlerin bugüne kadar çok sayıda küresel marka çıkartmamış olmalarının çeşitli nedenleri vardır:  

• Kesişme ve sinerji olanakları kısıtlı olan pek çok sektöre yayılmış şirketlerin çeşitliliği, Asya´da marka oluşturmanın karşısındaki temel engel olmuştur. Asya´da geçerli zihniyet, markalama yerine ticaret, kar yerine gelir yönündedir. Ancak bir şirketin her tarakta bezi olduğu zaman, uygun, belirgin ve farklı bir marka stratejisi yaratmak ve her alanı kapsayan kurumsal bir marka oluşturmak zordur.

 

• Güçlü markalar olmayışının bir diğer nedeni, Asya´da yaygın olan pek çok küçük aile işletmesi biçimindeki şirket yapısından kaynaklanmaktadır; bunlar yukarıda da değinildiği gibi çeşitli ilgi alanlarına dağılmıştır. Yönetimin bakış açısı, kısa vadeli kazançları, daha fazla kaynak ve uzun vadeli bakış açısı gerektiren marka stratejilerine tercih etmektir.

 

• Fikri mülkiyeti koruma Asya´da marka yaratmanın karşısında ciddi bir engel oluşturmuştur. Asyalı şirketlerin çoğu kendi topraklarında yaygın sahtecilikle ve fikri mülkiyetin ihlali ile karşılaşmışlardır. Bölgede yasalar ve hukuki yaptırımlar iyileştirilmedikçe bu, Asyalı şirketlerin yönetim kurullarında maddi olmayan varlıkların yönetiminin daha iyi anlaşılmasına ve saygınlığına bir engel oluşturmaktadır.  Ancak, güçlü markaların yaratılmasını yukarıdakilerden çok daha fazla etkileyen tek neden, yönetim kurulu ve CEO´nun zihniyetidir. Markalama bir yönetim kurulu disiplinidir ve başarılı markalar ancak, başkan ve CEO liderliğindeki yönetim kurulunun, markalamayı stratejik bir disiplin olarak görme gereğini anlaması, kabul ve taahhüt etmesiyle yaratılır.

  Markalama hissedar değerini artırır. Yönetim kurullarının başlıca hedefi hissedar değeri yaratmak, bunu sürdürmek ve hissedarlara rekabetçi getiri sağlamaktır. Bunu yapmanın en etkin yollarından biri, güçlü marka değerine sahip markalar yaratmaktır. Marka değeri, başarılı bir şirketin, hissedarlarının ve müşterilerinin zihinlerinde yarattığı, saygınlığa dayalı bir varlıktır. Bir şirketin toplam piyasa değerinin defter değerinden fazla olmasının başlıca nedenlerinden biri de, güçlü marka değeridir. Asyalı şirketlerin çoğu geleneksel olarak varlık-yoğun sektörlere odaklanmıştır. Ancak, en karlı Asyalı şirketlerin maddi varlıklardan çok, insan kaynakları, ağ etkilerinden yararlanma, marka ya da saygınlığa dayalı sinerji yaratma gibi, maddi olmayan varlıklara odaklandığı kanıtlanmıştır.   Asyalı yönetim kurulunun rolü. Güçlü bir marka, özgün bir marka vaadine (müşteri odaklılık) ve üstün bir marka performansına (vaadin arkasındaki kurumsal sistem ve performans) sahiptir. Güçlü bir marka değeri yaratmak ve sürdürmek için, marka vaadi ve marka performansının sürekli olarak dengelenmesi gerekir. Modern marka-odaklı bir kurumun, onu daha az marka-odaklı olanlardan ayıran üç belirgin özelliği vardır:  

• Markalama hakkında doğru bir yönetim kurulu zihniyeti ve inancı
• Marka yaratıp yönetecek doğru beceriler
• Şirket hedeflerine ulaşmak ve sürdürülebilir marka değeri yaratmak için kurumsal ve finansal kaynakların doğru dağılımı

  Pazarlama işlev ve disiplininin, giderek finansal sonuç sağlama baskısı altında kaldığına dikkat etmek gerekir. Yönetim kurullarının da bu gelişmeyi dikkate alması ve ona göre davranması gerekecektir. İlk değişim pazarlamanın rolüyle ilgilidir. Pazarlama artık tüm değer zinciri boyunca yeralmaya başladığından, yalnızca pazarlama işlevinin sorumluluğu altında olamaz. Aksine, şirketteki herkesin katkısı olmalıdır. Bu da, değer zincirindeki mühendislik, satın alma, üretim, lojistik, finans ve muhasebe gibi tüm unsurların iyi anlaşıldığı, daha işlevler arası bir yönelim gerektirmektedir. Bu ise, pazarlama çalışanlarının sürekli eğitimini ve becerilerinin geliştirilmesini gerektirir. İkinci değişim pazarlamanın sonucuyla ilgilidir. Pazarlama işlevinin yönetim kurulu gündeminin bir parçası olabilmesi için, gelecekte pazarlama harcamalarının finansal sonuçlarının ortaya konmasına odaklanmak kaçınılmazdır. Son olarak yönetim kurulunun, güçlü markalar oluşturmakta kaynak yönetiminin önemini dikkate alması gerekir. Bu nedenle, başarılı Asya markalamasının son temel taşı, kurumsal ve finansal kaynaklarla onların dağılım ve yönetimidir. Şirketteki herkesin marka vaadini yerine getirmek üzere eğitimi ve katılımı ne kadar sağlanırsa, marka stratejisi de o kadar etkin ve rekabetçi olur. Asyalı kültürlerde her zaman hayatın her yönüne dair uzun vadeli bakış açısına değer verilmiştir. Asyalı yönetim kurulları da bu özgün gücü başarılı markalar yaratmakta kullanmalıdır – ancak bu yönetim kurulunda farklı bir zihniyeti gerektirir.