Şirket birleşmelerinin çoğu neden başarısızlıkla sonuçlanır?

Martin RollŞirket birleşmelerinin yarısından çoğunda, finansal ve kültürel sebepler hissedar değerini tahrip eder.Mevcut ürün veya servislerin geliştirilmesi, kimlik veya yönelim değişikliği, dış piyasalara açılma, yetenekli insanlara veya fikri mülkiyete sahip olma gibi birçok sebepten dolayı; şirket birleşmeleri ve temellükleri, bir marka için değerli olabilir. Bu işlemi yapmaya zorlayan sebeplere rağmen, bunlardan ne kadarının değer yaratabileceği, tartışmaya açık bir konudur. KPMG (denetim-danışma şirketi) tarafından hazırlanan bir rapora göre, şirket birleşmelerinin yarısından çoğu hissedar değerine zarar verirken, üçte biri ise değerde hiçbir değişiklik yapmıyor. Başarısız birleşmelerin sebepleri arasında, somut muhabese ve işletme başarısızlıkları gelirken; daha karmaşık nedenler arasındaysa eleman, kültür ve insani duygular gibi sebepler ön plana çıkıyor.  Bunlar aynı zamanda düzeltilmesi en zor alanlar.ŞİRKET BİRLEŞMELERİNİN DEĞER KAZANDIRMADA BAŞARISIZ OLMASININ FİNANSAL SEBEPLERİ Aşırı değerlendirme: Şirket birleşmeleri ve devirlerinin maliyeti milyarları bulduğu halde, yapılan hatalar, sermaye rezervlerini buna tahsis ederek devralan şirketi finansal olarak güçsüzleştirmekle kalmaz; aynı zamanda, hissedarlar arasında da markanın itibarına ciddi zarar verebilir. En kötü niyetli sebeplerden biri, muhasebe uygulamalarında usulsüzlük yapılarak, devredilen şirketin değerinin fazla gösterilmesidir. Örneğin 2013’de Caterpillar, Çin’deki Siwei’yi devralırken 580 milyon $ muhasebe bedeli ödediğini açıkladı; ancak devralınan şirket yönetimi hileli işlem yaparak, Caterpillar’ın aşırı ölçüde fazla ödeme yapmasına neden olmuştu.Fazla değer biçilmesi, her zaman hileden de kaynaklanmayabiliyor. Bankacılar ve yöneticiler piyasanın geleceğini, eğilimleri yanlış değerlendirebilir veya hesaplamalarında yanlış varsayımlar yapabilir. 2007’de, Microsoft bir dijital pazarlama şirketi olan aQuantive’e  6.3 milyar $ ödedi, sonuçta 2013’de hesabını kapatması 6.2 milyar $’a mal oldu.Birçok şirket birleşmesinin herhangi bir değer kazandıramamasının sebepleri arasında -sahtekârlıktan ya da hatadan kaynaklanabilir – fazla değer biçme önemli bir yere sahiptir.Müdahale: Şirket birleşmesi ve devrinin şartları üzerinde iki şirket anlaşmış olsalar bile; üçüncü taraflar , bazı dışsal nedenlerle müdahalede bulunabilir, birleşmenin sonuçlanmasını veya amaçlarının gerçekleşmesini önleyecek kısıtlamalar getirebilir. Birçok durumda bu üçüncü taraflar, hükümetlerdir.Örneğin 2013’de UPS, birleşmenin rekabet ilkelerine aykırı olduğu gerekçesiyle, Avrupa Birliği’nin karşı çıkması sonucu, Avrupalı taşımacılık şirketi  TNT’yi satın alma girişimlerine devam etmeyeceğini açıkladı. Yine 2013’de, Anheuser-Bush InBew ve Meksikalı dev bira imalatçısı Grupo Modelo, dünyanın en büyük bira şirketlerinden birini oluşturmak üzere görüşmelere başlamışlardı ki; ABD Adalet Bakanlığı, Amerika’da daha fazla iş imkânı yaratmak amacıyla, Modelo’nun bazı bira imalat işlerini yerel olarak taşımasını talep etmeye başladı.Dikkat dağınıklığı: Genellikle şirket birleşmeleri sırasında dikkatin dağılması, yöneticilerin kendi şirketlerinin gerçek işlerine odaklanmasına engel olur; hatta bu ortalık yatıştıktan sonra da devam eder. 2000 yılında tarihi zirvesine çıkan dünya çapındaki en yoğun M&A (birleşme ve devralma) döneminde; devrim yaratan Wharton Araştırması, uzun bir konsolidasyon dönemini takiben, Amerika’da bankaların maliyet azaltma performansını inceledi. Şirket birleşmeleri için gösterilen sebeplerden biri maliyet verimliliği olmasına rağmen; bu araştırma, birleşen şirketlerin maliyet azaltmayı, kendi benzerleri bağımsız şirketlerden çok daha yavaş gerçekleştirdiğini ortaya koymuştur.Birleşmeler , şirketlerin yalnızken çok daha hızlı gerçekleştirebilecekleri hedeflere ulaşmasına, tam aksine engel oluyor gibi görünmektedir.Korku ve  hırs : Küçülme korkusu, maliyetlerin artışı ve büyük değişiklikler gibi faktörler, genellikle birleşme kararı için geçerli sebepler değildir. Şirketlerin tamamen yanlış sebeplerle bu işe girmesine yol açar. Birçok işkolunda, aceleyle yapılan benzer konsolidasyonları takiben büyük anlaşmalar yapıldığı zaman, birbirini taklit eden birleşmeler gerçekleşir ; oysa rakipleriniz büyürken, çevik olabilmek genellikle daha iyidir.1999’da The Economist dergisi, birleşmelere ilişkin şok edici bir görüş ileri sürdü: “En üstte yer alan kişiler için, bir şirketi yönetmek monoton olabilir. Olgunlaşmış bir piyasada, organik büyüme yıpratıcı ölçüde yavaştır. Anlaşma yapmak çok daha kolaydır ; ‘bir grup yatırım bankacısını görevlendirin ve çalıştırın’  demek ise daha kolaydır.” Bu fazla abartılmış bir ifade olmakla birlikte, ortalama CEO görev süresi azaldıkça ve kısa zamanda şirketin geleceği için önemli bir fark yaratmanın en iyi yolunun, ses getiren bir işlem yapmak olduğu göz önüne alındığında, mantıklı görünüyor. Yöneticilerin maaşları giderek hisse performansına bağlı hale geldiğinden ,daha fazla para beklentisi, tamamen şirket menfaatine uygun olmayabilecek bir  birleşmeyi gerçekleştirmeye uğraşmak  için de itici bir güç olabilir.BİRLEŞMELERİN ARTI DEĞER SAĞLAMAMASINA YOL AÇAN KÜLTÜREL SEBEPLERM&A’lar, öncelikli ve ağırlıklı olarak stratejik ve finansal bir işlemdir; ama gerçek başarı, bir markanın en önemli manevi değerinin –insanlarının- arasında nasıl başarıyla uyum sağlandığına dayanmaktadır. Müzakerelerin önemli bir yönü, hukuki ve finansal düzenlemelerle yönetime bir “tünel vizyonu” verilmesidir. Bu şekilde fikir birliği ile alınan  insan sermayesi kararı ile bir sonraki CEO’nun kim olacağı ve yeni yönetim kurulunda kimlerin yer alacağı belirlenir. Bu sırada siperlerde, endişeli insanlar neler olup bittiğini anlamaya çalışırlar.İnsanlar, asla akış tabloları kadar kolay uyum sağlayamazlar. Kültürler uyumlu değilse veya dikkatli yönetilmiyorsa, ortaklık daha başlangıçta çöker. Yazdıklarıyla modern şirketleri çok etkilemiş olan Peter Drucker’in söylediği ünlü bir söz vardır: “Kültür, stratejiyi kahvaltı diye yer.”Birçok durumda şirket birleşmeleri veya devirleri, bütün çalışma hayatlarında birbirleriyle rekabet etmiş insan gruplarını bir araya getirir. Buna genellikle “eşitlerin birleşmesi” denir; çünkü   yüzeyden bakıldığında -pazar konumları güçlü olan- benzer türde iki şirket bir araya gelmiştir ;örneğin 1998’de Daimler-Chrysler’in birleşmesi… Diğer durumlarda, birleşmeler veya devirler tamamen farklı türde ve farklı kültürlere sahip iki şirketi bir araya getirir; örneğin internetin öncüsü America Online ile geleneksel medya devi Time Warner’ın, 2000 yılında birleşmesi gibi… Bu, AOL’un dünyanın en büyük internet servisi olmasından dolayı, tarihteki en önemli internet-medya birleşmesi olduğu söylenmiştir.Birçok birleşmede problem şudur :Genellikle isimler bir araya getirilmesine rağmen, gerçekte birbirlerine yapıştırılmış gibi “birleşmezler”. İki şirket yeni bir şey yaratmaktan ziyade, birlikte var olmaya niyetlidir; dolayısıyla kültürler arasında bir duvar kalabilir. Örneğin Chrysler’in iş birliğine dayanan  yapısı, mühendislerin, tasarımcıların ve pazarlamacıların her model üzerinde ortak çalışmasını sağlıyordu; bu Daimler-Benz’in mühendis görevlendirme felsefesiyle çatıştı. Birleşme ulusal sınırların dışına çıktığında ise yarışma ve dil engelleri başka sürtüşmeleri de getirir.İki farklı grup çatışırsa, her grup kendi içine kapanıp, daha sıkı bağlantılar kurar, birleşik cepheyi temsil etmek için de kendi inandıkları şeylere, daha fazla sadakat talep ederler. Grup birbirine kaynaştıkça, her gruptaki liderler daha otokratik hale gelir. Gruplar kendilerini iyi insanlar/kötü insanlar olarak algılamaya başlar başlamaz, sadece kendi güçlerini görmeye, zayıflıklarını reddetmeye başlayıp, şirketin yaratmaya çalıştığı sinerjiyi de yok sayıyorlar. Bu sabit fikirler düzelmedikçe, gruplar arasındaki iletişim ya azalıyor ya da düşmanca bir hale geliyor; ileriye yönelik bütün stratejik inisiyatifler savaş alanına dönüşüyor. Kökleri derinlere inen kültürel çatışmaların uyuştuğu, entegre olduğu ve birleşmenin ilk günlerinde hayal edilen sinerjiye sahip organizasyonun gerçekleştiği nadiren görülmektedir.AOL-Time Warner olayında her iki kamp, kitlesel medya ve internetin geleceğine ilişkin ortak bir vizyon üzerine birleşemedi; sonuçta bu da aşırı politize iç çatışmalara yol açtı ve 2003’de, şirket ismindeki “AOL” harflerini çıkardı. Zamanında tarihin en büyük birleşmesi olan bu girişim, hiçbir şey başaramadan sona erdi.Kültürel çelişkilerin genellikle iki sonucu oluyor. İlk sonuç, yönetimin başarısızlığı kabul etmesi ve birleşmeyi feshetmesidir.Örneğin, Daimler Chrysler’in 2007’de yaptığı gibi, bir zamanlar ABD’nin üçüncü büyük otomobil imalatçısı olan şirketi satmasıdır. Chrysler 2009’da iflas başvurusu yaptı. Time Warner, 2009’da AOL’u  rekor zararla kendinden ayırdı. İkinci sonuç ise şudur, şirketler bir arada kalmayı başarırsa, markalardan biri şirket içinde ikincil bir rol üstlenir. Genellikle liderlik ilerlemeci veya yenilikçi olmak yerine korumacılığa yöneldiği zaman, değerleri kabul gören, kazanan grup rahatlıyor. Öte yandan ikincil grup, daha büyük vizyondan ziyade, kendilerine verilen görevlere odaklanıyor.  Yetenekli kişiler yavaş yavaş şirketten uzaklaştıkça, günah keçisi arayışı ve iç çekişmeler de başlayabiliyor. Her iki durumda da kültürel farklılıklar, zaman içinde birleşmenin değerini aşındırıyor ve hiçbir zaman, zorlayıcı bir rekabet avantajı yaratamıyor.Bir şirketin yapısal reorganizasyonu, bir başlangıçtan ziyade bir son olarak görülüyorsa, birleşmeler hiç kuşkusuz ayrılmayla bitecektir. Hukuki veya finansal müzakerelere başlamadan önce, kültürel uyumu sağlamak için önemli adımların atılması gereklidir; aksi durumda ise daha imzaların mürekkebi kurumadan, eski hatlar boyunca hizipler oluşmaya başlayacaktır. Birleşen markalar basit bir biçimde birbirine tutturulamazlar; kendiliğinden sinerji yaratırlar; ortak değerlere ve yapılara dayanan, etrafında birbirine benzer iki kültürün bir araya gelebileceği, birleştirici ve zorlayıcı bir vizyon olması gereklidir. Bu uyum olmazsa, ne kadar hukuki veya finansal münakaşalar yapılsa da M&A’ların çalışması sağlanamaz.